Quels outils pour réussir la conduite du changement ?

La matrice OMOC d’analyse des impacts

La matrice OMOC sert à étudier, avant le lancement, l’impact d’un projet sur les collaborateurs. Son nom résume les quatre dimensions qu’elle passe en revue : Outils, Métier, Organisation, Culture.

• Outils : de quels outils avez-vous besoin pour concrétiser le projet ? Les outils actuels (logiciels, équipements, supports) seront-ils modifiés, remplacés ou supprimés ?
• Métier : les compétences et les missions des collaborateurs vont-elles évoluer ? Faudra-t-il former, redéfinir des postes ?
• Organisation : quels effets le projet aura-t-il sur les processus suivis dans l’entreprise, les circuits de décision, la répartition des rôles entre services ?
• Culture : le projet débouchera-t-il sur une nouvelle approche susceptible de bousculer des valeurs, des habitudes ou des manières de faire bien établies ?

En pratique, on présente souvent l’analyse sous forme de tableau : les populations concernées en lignes (un service, un métier, un site), les quatre dimensions en colonnes et, dans chaque case, le niveau d’impact attendu. Voici ce que cela peut donner, à titre d’illustration, pour le déploiement d’un nouveau logiciel de gestion :

Dans cet exemple, l’encadrement change peu de métier, mais le passage à des données partagées bouscule ses habitudes de pilotage : l’impact culturel est fort. Connaître tous ces impacts vous permet de savoir sous quel angle amener chaque population à accepter le changement, et où concentrer l’effort : les cases « fort » appellent de la formation, un accompagnement de proximité et une communication spécifique, les cases « faible » une simple information.

La carte des partenaires : l’outil pour mesurer le niveau d’engagement des collaborateurs

La carte des partenaires vient de la sociodynamique, l’approche développée par Jean-Christian Fauvet. Elle sert à analyser le niveau d’adhésion des partenaires d’un projet — collaborateurs, managers, représentants du personnel — afin d’impliquer chacun de façon adaptée, au niveau individuel comme collectif. C’est aussi une question de posture : pour un dirigeant, développer son leadership passe par cette capacité à entraîner sans imposer. Deux axes permettent de situer chaque partenaire :

• l’axe de la synergie, qui mesure l’énergie qu’il investit en faveur du projet ;
• l’axe de l’antagonisme, qui mesure l’énergie qu’il dépense contre lui.

Les deux axes sont indépendants : une même personne peut à la fois soutenir le projet et en contester certains aspects. Pour la situer, mieux vaut observer ses actes que ses déclarations. Le positionnement n’est pas figé pour autant : il varie selon les sujets et évolue au fil du projet, d’où l’intérêt de refaire la carte à chaque étape.

La carte permet ensuite d’adopter une stratégie cohérente selon les positionnements. Trois grandes lignes d’action se dégagent :

• s’appuyer sur ceux qui soutiennent déjà le projet : leur déléguer des responsabilités, partager avec eux les idées et les tâches, pour entretenir leur implication ;
• rallier ceux qui attendent de voir : informer, répondre aux questions, donner des occasions concrètes de s’impliquer ;
• traiter les oppositions : comprendre les raisons qui les fondent, distinguer les objections qui peuvent améliorer le projet des refus de principe, et savoir dans quels cas trancher.

Le Futures Wheel, ou roue des conséquences, pour anticiper les effets d’un changement

Le Futures Wheel, que l’on traduit par roue des futurs ou roue des conséquences, a été imaginé par le prospectiviste Jerome C. Glenn en 1971. C’est un outil de brainstorming : il construit une représentation graphique des effets, directs et indirects, du changement envisagé. Sa construction est simple :

1. On inscrit le changement au centre d’une feuille ou d’un tableau blanc.
2. Autour, on note ses conséquences directes, reliées au centre par un trait : c’est le premier cercle.
3. Pour chacune, on cherche à son tour les conséquences qu’elle entraîne : c’est le deuxième cercle, puis un troisième si nécessaire.
4. On repère enfin les effets positifs, les risques et les points à surveiller.

Prenons une entreprise qui passe au télétravail deux jours par semaine. Au premier cercle apparaissent moins de trajets, des bureaux moins occupés et davantage de réunions à distance. Au deuxième, les bureaux moins occupés conduisent à repenser les espaces, avec la perspective de postes partagés, et les réunions à distance appellent de nouveaux outils et des règles communes. Au troisième, les postes partagés font surgir la question des affaires personnelles et du sentiment de perdre ses repères : un effet que l’on n’aurait pas vu en s’arrêtant au premier cercle.

Bien utilisée, la roue fait apparaître les tendances qui se dessinent, les problèmes que le projet risque de générer et les événements auxquels il faudra faire face. Une fois ces retombées connues, vous saurez si le projet peut être lancé en l’état ou s’il faut en redéfinir le périmètre, les objectifs ou la portée. À ne pas confondre avec la « roue du changement » de Prochaska et DiClemente, qui décrit les étapes par lesquelles passe une personne qui modifie un comportement.

Le modèle de transition de William Bridges pour faire adhérer tous vos collaborateurs au projet

L’Américain William Bridges a exposé ce modèle dans Managing Transitions (1991). Il distingue le changement, qui est la situation nouvelle (une réorganisation, un déménagement, un nouvel outil), de la transition, qui est le processus psychologique par lequel chacun s’y adapte. Un changement peut être acté en un jour ; la transition prend du temps. Bridges décrit trois phases :

• la fin : ce que l’on quitte et qu’il faut accepter de perdre, qu’il s’agisse d’habitudes, de repères ou d’un statut ;
• la zone neutre : un temps de flottement où l’ancien ne fonctionne plus et où le nouveau n’est pas encore installé ;
• le nouveau commencement : le moment où l’on s’approprie la nouvelle situation et où l’on y retrouve de l’énergie.

Pour le manager, chaque phase appelle une attitude : reconnaître les pertes et dire clairement ce qui s’arrête et ce qui continue ; pendant la zone neutre, donner des repères provisoires et des objectifs à court terme ; au nouveau commencement, rappeler le sens du projet et donner à chacun un rôle précis.

Les personnalités étant différentes, tout le monde ne traverse pas ces phases au même rythme. Selon le modèle DISC, un profil D voudra aller vite et regardera d’abord le résultat ; un profil S, attaché à la stabilité, aura besoin de temps pour tourner la page ; un profil C réclamera des données précises ; un profil I, qui entraîne et persuade, peut devenir un relais précieux s’il adhère au projet. Identifier le style dominant de chaque collaborateur aide à ajuster l’accompagnement. L’objectif reste le même pour tous : que les personnes concernées, de près ou de loin, s’approprient le projet et en deviennent des défenseurs plutôt que des opposants.

D’autres outils de conduite du changement

Plusieurs autres outils permettent de conduire efficacement le changement. Voici les plus connus.

• La courbe du deuil : Elisabeth Kübler-Ross l’a décrite en 1969 à propos des malades en fin de vie (déni, colère, marchandage, dépression, acceptation). Transposée au monde du travail, elle aide à comprendre les réactions émotionnelles face à un changement subi, sachant que tout le monde ne passe pas par toutes les étapes, ni dans cet ordre.
• Le modèle de Burke et Litwin (1992) : il relie douze facteurs de l’organisation et distingue ceux qui touchent au fond (environnement externe, mission et stratégie, leadership, culture) de ceux qui relèvent du fonctionnement quotidien, comme la structure, les systèmes ou le climat de travail. Il aide à diagnostiquer où un changement doit agir.
• L’équation du changement : formulée par Gleicher et popularisée par Beckhard et Harris, elle pose que le changement se produit quand le produit de trois facteurs (l’insatisfaction face à la situation actuelle, une vision claire de l’avenir, des premiers pas concrets) dépasse la résistance. Si l’un des trois est nul, le produit l’est aussi.
• L’analyse du champ de forces (force field analysis) : proposée par Kurt Lewin, elle consiste à lister les forces qui poussent au changement et celles qui le freinent, puis à chercher comment renforcer les premières ou affaiblir les secondes. On doit aussi à Lewin le modèle en trois temps : dégel, changement, regel.
• Le diamant de Leavitt : proposé par Harold Leavitt dans les années 1960, il relie quatre composantes de l’organisation (structure, tâches, technologie, personnes) et rappelle qu’on ne peut en modifier une sans affecter les trois autres. Un bon garde-fou pour ne pas réduire un projet à sa dimension technique.
• Les huit étapes de Kotter : formalisées par John Kotter au milieu des années 1990, elles vont de la création d’un sentiment d’urgence à l’ancrage du changement dans la culture, en passant par la constitution d’une coalition, la définition et la communication d’une vision, la levée des obstacles, les victoires rapides et la consolidation des acquis.

Dans quel ordre utiliser ces outils ?

Aucun outil ne suffit à lui seul : chacun éclaire une facette du projet. Une démarche courante consiste à les enchaîner.

1. Cadrer : la matrice OMOC et le Futures Wheel, utilisés avant le lancement, disent qui sera touché, comment, et avec quelles conséquences en chaîne.
2. Cartographier les acteurs : la carte des partenaires et l’analyse du champ de forces montrent sur qui s’appuyer et quels freins lever en priorité.
3. Piloter : les étapes de Kotter ou l’équation du changement servent de fil conducteur et de liste de contrôle.
4. Accompagner : le modèle de Bridges et la courbe du deuil rappellent que chacun vit le changement à son rythme, et qu’un projet techniquement prêt peut être humainement loin de l’être.

Deux erreurs reviennent souvent. La première consiste à remplir ces outils seul, dans son bureau : une matrice OMOC ou une roue des conséquences construite avec les personnes concernées est plus juste, et c’est déjà une façon de les impliquer. La seconde est de ne faire l’exercice qu’une fois, alors que les positions et les impacts bougent en cours de route. Les mêmes principes valent pour un projet numérique, comme le montre l’article consacré à la transformation digitale et à l’implication des équipes. Dans tous les cas, les outils donnent un cadre ; c’est l’attention portée aux personnes qui fait le reste.